文 | 财天COVER 易浠
编辑 | 吴跃
“10年前成为娃哈哈经销商时，这里每天拿货都得排队。现在，货堆积成山，卖不动了。”两个月前，由于销量惨淡，快60岁的杨强被迫卸任娃哈哈经销商，从曾经年赚百万元的富商，骤然陷入举步维艰的境地。
杨强的苦日子是2024年宗馥莉接班娃哈哈后出现的。她接班后，开始严格治理娃哈哈，在内部强势推进渠道改革，清退年销售额300万元以下的经销商，推行“一区域一经销商”，更为严苛的是“业绩不达标，连续两个月负增长即关户”。
由于连续两个月没完成业绩，做了10年娃哈哈经销商的杨强被无情地洗了出去。
两个月后，该政策仍在执行。12月中旬，娃哈哈给没有完成11月业绩的经销商发了一份《沟通警示函》，要求其抓紧整改，否则将被取消经销权并解除协议。知情人士透露：“娃哈哈以前对经销商也有考评分，涉及回款及时率、送货及时率等，但现在这份警示函，主要盯着增长率。”
《财经天下》多方了解发现，虽然娃哈哈2025年实现了5亿元的收入增长，但很多地区今年的业绩表现并不好。
知情人士张枫透露，西部市场12月业绩大幅负增长已成定局。《财经天下》拿到的文件显示，截至12月24日，娃哈哈在西部市场累计实发2.5亿元，累计发货任务只完成45%。
张枫接触的不少娃哈哈经销商，都面临库存居高不下的困境，库存产品的批号甚至还有上半年的。“与去年相比，西部市场今年全年也是负增长的。”张枫看着手里握着的娃哈哈销售数据说道。
目前，娃哈哈不管是支柱产品AD钙奶还是纯净水，都面临着动销不畅的问题。《财经天下》了解到，面对现状，少数资金实力强、渠道覆盖广的经销商还能承受得住娃哈哈的业绩压力，多数经销商则完不成KPI，因为去年的销售基数太大。
杨强说，去年受舆论影响，娃哈哈纯净水、AD钙奶等经典大单品都取得了爆发式增长，使得业绩大幅提升，他完成了2100万元的任务，娃哈哈集团收入则重新站上700亿元台阶。也正是由于去年基数太大，外加渠道改革，市场竞争激烈，杨强今年的业绩压力巨大，到10月被取消经销资格之前只完成了1500万元。
娃哈哈在不断提高经销商门槛。《财经》报道称，2024年娃哈哈经销商大会的参会门槛是年度业绩达1000万元，今年被提高到了1500万元，并且还得实现全年业绩增长，这将绝大多数经销商排除在外。有经销商透露，今年的经销商大会参会人数与往年相比减少了三分之二。
目前，娃哈哈部分终端市场甚至出现了断层。天津的超市老板李乐，已与娃哈哈经销商断档四五个月，他所在的区域，从年初至今换了两个经销商，娃哈哈之前给的倾斜政策也没了，因此他大幅减少在娃哈哈上的投入力度，今年的进货量比去年少了三分之二，销售额也下滑了三分之二。
杨强说，他今年长期处在“进货多，出货少”的状态中，即便账上有钱，也无力接货。为了不被“关户”，他想办法跟其他经销商联手合作，却因库存和任务量变大，处境变得更艰难。
不少完不成任务的经销商选择异地低价出货，又进一步破坏了价格体系。张枫举例说，一箱娃哈哈营养快线本地出厂价为34元、批发价为40元，冲到其他地区后，只能卖36元。下游渠道因价格混乱，进货更加谨慎，让日子本就难熬的经销商更加雪上加霜。
娃哈哈产品线的调整，是压垮杨强的最后一根稻草。《财经天下》从多方人士处了解到，宗馥莉上任之后，娃哈哈的产品线进行了压缩聚焦，停产了很多种类，只生产大销、畅销、常销的少数几个品种。张枫表示，“现在产品线没有新增量，纯粹在消耗存量”。
目前来看，娃哈哈老品、畅销品的市场已到天花板，原本弥补增量缺口的其他口味，以及小品种停止生产后，即便有经销商想订这些产品，娃哈哈也无法供应。“既没新品增量，还要减存量，不少地区业绩负增长，在我们的意料之中。”张枫解释说。
差点破产的杨强，在失去娃哈哈经销商身份后，反而有一种解脱感，再也没有以前那么大的压力了。不过，看到自己现在的模样，他还是不禁想起娃哈哈风光无限的来时路。
2013年，娃哈哈营收逼近800亿元，来到最高光时刻，经销商们赚得盆满钵满，有人年营收达数千万元，年赚上百万元。说起娃哈哈曾经的辉煌，多名娃哈哈前员工和老员工透露，“宗庆后凭借其独特的个人风格，与对实业的专注，为娃哈哈在时代红利中筑起了一个饮料王国”。
宗庆后设计的“联销体”模式，通过利益共享将所有经销商紧密捆绑在一起，构成了一个紧密利益共同体，是娃哈哈强大的渠道壁垒。2018年、2019年，干了三四年娃哈哈经销商的杨强，迎来最风光的时刻，年赚近百万元。那时，他认识的经销商有一年到手大几百万元的。这给了杨强赚大钱的信心，此后多年他一直做着娃哈哈经销商。
令他没想到的是，此时，娃哈哈的风险正悄然积聚：一方面，娃哈哈因外部竞争激烈的问题，营收多年在500亿元区间徘徊；另一方面，娃哈哈前高管郭清注意到，娃哈哈做大后，出现了大公司病。并且，宗庆后对当时的互联网发展持保留态度。娃哈哈前员工李维称：“人无完人，老宗也有知识茧房，认知存在瓶颈。”
李维认为，“管理层的问题，是娃哈哈在电商崛起和渠道多元化的时代创新力不足、转型速度相对较慢，进而营收停滞的重要原因”。
重大转折点发生在2024年。这一年，宗庆后去世后，娃哈哈进入宗馥莉时代，她在内部推进了包括高管轮岗、精简部门在内的一系列改革，在外部关停了一批效率不高的工厂，淘汰不符合要求的经销商。在雷厉风行的调整下，娃哈哈营收在2024年重回700亿元，杨强也迎来了作为娃哈哈经销商最后的荣耀。
宗馥莉做事果决，不讲情面只看结果。虽然杨强今年完成了1500万元销售额，距离目标只差600万元，但还是被无情淘汰了。
在改变经销商命运轨迹时，宗馥莉的改革，也引发一些内部争议。张枫透露，精简部门的动作，带来了不少新问题，使得一些部门名存实亡，比如督察部、公关部、研发部等，销售人员的数量，更是断崖式下滑。“在宗庆后时代，娃哈哈销售人员近9000人，到2025年12月，只剩3000人。”张枫认为，销售人员的锐减，使得娃哈哈覆盖面大幅减少。
这种说法，《财经天下》从李乐那里得到了佐证。他店里娃哈哈的冰柜坏了，都不知道找谁修，物流配送也不给力。
一些员工的收入也大不如前。张枫说：“在西部某地区，农夫山泉终端业务员的月收入，比娃哈哈的客户经理高出40%左右。”
当然，公司变革从来不是一次优雅的转身，而是一场必须穿越的阵痛。旧的管理秩序被打破，新的规则尚未稳固，其间必然是利益的冲撞、惯性的挣扎，以及方向未明的迷茫。
娃哈哈这场变革也有亮点。杨强告诉《财经天下》，较之于宗庆后时代，宗馥莉更看中终端市场，增派了铺货员。
在杨强看来，设立铺货员更深层的战略意图，在于解决娃哈哈长期以来的两个痛点：第一，能应对渠道过长导致的管控弱化。“联销体”模式层级较多，可能导致总部对终端市场的实际情况不敏感。铺货员作为深入一线的“哨兵”，能将市场动态直接反馈给公司。第二，经销商往往倾向于销售AD钙奶、纯净水等成熟产品，对推广新品动力不足。铺货员通过面对面的推荐和终端促销活动，能够直接推动新品的市场渗透。
“最难的日子还在后头。”张枫认为。明年2月春节后，对娃哈哈来说，才是真正的考验。现在经销商还有钱打款，但如果高企的库存、混乱的价格体系一直悬而未决，问题将会全面爆发。对此，杨强表示认同，他还指出，市面上可替代的产品太多了。
眼下，谁能解娃哈哈的燃眉之急？最有可能的，是娃哈哈集团的现有管理团队。从人员配置来看，担任娃哈哈集团董事长、总经理的许思敏，曾任宏胜系法务部部长；包民霞是财务负责人，亦出身宏胜系，曾负责宏胜系的税务管理工作；寇静为监事，亦出身宏胜系，曾担任该公司人力资源部副部长；洪婵婵为董事，也出现在宏胜系的相关报道中。
除了上述成员，董事会的费军伟和监事会的孔沁铭等，则有在杭州上城区相关企业供职的经历。由此可见，娃哈哈集团8位核心管理层中，有5位与宏胜系渊源深厚，2位代表国资，宗庆后时代的老臣已基本退出。比如老臣潘家杰，在今年11月从娃哈哈离职，去了新茶饮巨头古茗。
与此同时，在宏胜集团这边，法定代表人已变更为郑群娣，她是宗馥莉的长期助手。多名知情人士告诉《财经天下》，宗馥莉在卸任娃哈哈集团董事长后，工作重心已完全回归其担任总裁的宏胜集团。
以宏胜系为核心的新管理团队，到底能否解决娃哈哈的现有问题？这需要从机遇和挑战两方面来看。许思敏被外界视为“各方都能接受的平衡者”，对宗馥莉而言，他是“自己人”；对国资股东而言，他的法务背景有利于公司合规运营；对员工而言，他相对中立的身份更容易被接受，这种平衡是维持公司短期稳定运作的基础。
从公开报道来看，新管理层在11月娃哈哈的经销商大会上，仍强调“渠道数字化”和“产品年轻化”，这延续了宗馥莉主导的改革方向。虽然保持战略的连续性对公司很重要，但团队面临的核心挑战依然严峻，根本性的深层问题并未消失，如复杂的股权纠纷，特别是职工持股会遗留问题、“娃哈哈”商标的使用权争议，以及激烈的市场竞争和产品老化问题，并不会因为管理层换血就自动解决 ，是需要各方长期协商的“硬骨头”。
经销商杨强们的退出，或许是一个时代的注脚。而娃哈哈的新团队当务之急是：要清理库存，更要重新树立渠道的信心。
春节后的市场将是第一块试金石。当短暂的情怀红利彻底褪去，娃哈哈是否还能凭产品本身，重新赢得消费者和经销商？这场中国饮料行业最受瞩目的转型之战，最难的部分，才刚刚开始。
（文中人物杨强、张枫、李乐、郭清、李维、任江为化名）
